La prima settimana in un nuovo lavoro è la più costosa dell'intera carriera di un dipendente, e la maggior parte delle aziende non se ne rende conto. È la settimana in cui è più probabile che una persona si infortuni, che si licenzi e che sia meno propensa a svolgere qualsiasi attività per cui il datore di lavoro possa fatturare. Ciò che varia da azienda ad azienda è se qualcuno in azienda si sia preso la briga di verificarlo.
Il processo di onboarding non si riduce a una cartella di moduli e a una tessera magnetica. È una finestra temporale ristretta in cui rischio, costi e fedeltà vengono decisi simultaneamente, e queste decisioni hanno ripercussioni per anni.
Prima ancora del primo giorno, il conto è già in corso.
Il costo di una nuova assunzione inizia ad accumularsi settimane prima del suo arrivo. Reclutatori, controlli dei precedenti, configurazione dei sistemi, tempo impiegato dai manager per i colloqui, calo di produttività dovuto al posto vacante: tutto questo si riflette sul bilancio. I costi totali di onboarding possono variare da 7,500 a 28,000 dollari per dipendente, a seconda del ruolo. Considerare la prima settimana come una mera formalità burocratica è una scelta alquanto discutibile, anche solo dal punto di vista del bilancio.
Il primo giorno definisce la storia che il dipendente racconta a se stesso.
Il dipendente arriva con una storia già in parte scritta. Ha già deciso che il lavoro è buono; l'ha accettato. Una postazione di lavoro non pronta, un responsabile impegnato in una serie infinita di riunioni, un login che non funziona, e la storia comincia a cambiare. All'ora di pranzo, il dubbio inizia a insinuarsi.
Una guida SHRM ampiamente citata sostiene che l'onboarding è un processo strategico che dovrebbe durare almeno un anno, non un solo giorno di orientamento. Le prime otto ore rappresentano l'ancora emotiva, ma sono solo il capitolo iniziale.
La prima settimana è quella in cui si concentrano gli infortuni.
I nuovi lavoratori si infortunano a un ritmo che, in qualsiasi altra categoria, sarebbe uno scandalo. Le ragioni sono prevedibili: non sanno dove si nascondono i pericoli e non hanno ancora imparato quale scorciatoia la squadra ha tacitamente deciso di non prendere. Inoltre, non vogliono sembrare lenti durante la prima settimana, quindi continuano a lavorare anche in situazioni in cui un veterano si fermerebbe a chiedere consiglio.
Per qualsiasi ruolo che preveda l'utilizzo di macchinari, la formazione formale non è più un optional. Se il lavoro prevede l'impiego di carrelli elevatori, è necessario conseguire una certificazione adeguata , documentarla e completare una valutazione sul luogo di lavoro prima che l'operatore possa movimentare un carico senza supervisione. Saltare anche solo uno di questi passaggi comporta costi diretti, che si ripercuotono sugli infortuni sul lavoro.
Entro il quinto giorno, la fidelizzazione è già a rischio.
Il lasso di tempo in cui un neoassunto decide se rimanere è molto più breve di quanto la maggior parte dei manager pensi. Una quota significativa del turnover si verifica entro i primi 45 giorni, ben prima che qualcuno abbia finito di redigere il piano di formazione. Se la prima settimana è sembrata caotica o solitaria, il curriculum torna sul mercato senza troppi clamori.
Ciò che fa aumentare quel numero non è un pacchetto di gadget più grande. È un manager che si interessa al nuovo assunto e lo fa sentire atteso, non tollerato. I meccanismi sono piccoli e poco appariscenti:
- Una postazione di lavoro pronta all'uso. Computer portatile, credenziali di accesso, badge, DPI e una sedia che non sia presa in prestito da qualcuno in vacanza.
- Un amico di nome. Una persona il cui compito specifico è rispondere alle domande che il nuovo assunto si vergogna di porre al responsabile.
- Un vero e proprio programma. Una settimana ben strutturata, con tempo dedicato all'osservazione, alla pratica e alle domande, anziché pomeriggi vuoti.
- Un primo compito importante. Qualcosa di piccolo, realizzabile e collegato al lavoro vero e proprio.
Cosa sbagliano le aziende il primo giorno
L'errore ricorrente è quello di passare il primo giorno di lavoro tra le Risorse Umane e il responsabile come una patata bollente, senza che nessuno dei due si assuma la responsabilità dell'esito. Le Risorse Umane verificano che i moduli siano firmati. Il responsabile presume che la formazione sia avvenuta in precedenza. Il nuovo assunto colma la lacuna facendo delle supposizioni, ed è proprio dalle supposizioni che iniziano gli infortuni e le dimissioni.
Risolvete il problema della responsabilità e la maggior parte dei problemi successivi svaniranno. Affidate a una persona il compito di gestire le prime due settimane, fornitele una checklist che includa la formazione sulla sicurezza e non solo l'accesso al sistema, e dedicatele del tempo specifico. Le aziende che gestiscono l'onboarding come una disciplina operativa sono quelle che smettono di pagare due volte per lo stesso errore.
