La première semaine dans un nouvel emploi est la plus coûteuse de toute la carrière d'un salarié, et la plupart des entreprises ne semblent pas en tenir compte. C'est la semaine où l'on a le plus de risques de se blesser, de démissionner et de réaliser des tâches facturables à l'employeur. D'une entreprise à l'autre, il suffit de savoir si quelqu'un s'en préoccupe.
L'intégration ne se résume pas à un dossier de formulaires et à une carte magnétique. C'est un laps de temps très court où les risques, les coûts et la fidélité sont évalués simultanément, et ces décisions auront des répercussions pendant des années.
Avant même le premier jour, le projet de loi est déjà en cours d'examen.
Le coût d'une nouvelle recrue commence à s'accumuler des semaines avant son arrivée. Recruteurs, vérifications des antécédents, mise en place des systèmes, temps consacré par les managers aux entretiens, baisse de productivité due à l'absence du poste : tout cela est imputé aux comptes. Les coûts d'intégration complets peuvent varier de 7 500 $ à 28 000 $ par employé, selon le poste. Consacrer la première semaine à de simples formalités administratives est un choix étrange, ne serait-ce que d'un point de vue comptable.
Le premier jour façonne l'histoire que l'employé se raconte.
L'employé arrive avec une idée préconçue. Convaincu que le poste est idéal, il l'a accepté. Un poste de travail non prêt, un manager enchaîné les réunions, un identifiant qui ne fonctionne pas… et l'histoire commence à dérailler. À midi, le doute s'installe.
Un guide de la SHRM, largement cité , affirme que l'intégration est un processus stratégique qui devrait durer au moins un an, et non une seule journée d'orientation. Les huit premières heures constituent l'ancrage émotionnel, mais ne représentent que le début.
La première semaine est celle où les blessures se concentrent.
Les nouveaux employés se blessent à un rythme alarmant, ce qui serait scandaleux dans n'importe quelle autre catégorie d'âge. Les raisons sont prévisibles : ils ignorent où se trouvent les dangers et n'ont pas encore appris les raccourcis que l'équipe s'est tacitement interdits. De plus, ils ne veulent pas paraître lents dès leur première semaine, alors ils foncent tête baissée là où un employé expérimenté s'arrêterait pour demander conseil.
Pour tout poste impliquant l'utilisation de machines, une formation formelle n'est plus un simple atout. Si le travail requiert l'emploi de chariots élévateurs, une certification de conduite de chariot élévateur doit être obtenue, documentée et accompagnée d'une évaluation des compétences du poste de travail avant que l'opérateur ne déplace une charge sans supervision. Négliger l'une de ces étapes peut entraîner des accidents du travail.
Au bout de cinq jours, la fidélisation est déjà menacée.
La période pendant laquelle un nouvel employé décide de rester est bien plus courte que la plupart des managers ne le pensent. Une part significative du roulement du personnel se produit dans les 45 premiers jours, bien avant que le plan de formation ne soit finalisé. Si la première semaine a été chaotique ou isolante, le candidat est rapidement renvoyé sur le marché du travail, sans faire de vagues.
Ce qui fait bouger les choses, ce n'est pas un plus gros cadeau de bienvenue. C'est un manager qui prend des nouvelles et qui fait en sorte que le nouvel employé se sente apprécié plutôt que simplement toléré. Les mécanismes sont simples et peu glamour :
- Un poste de travail prêt à l'emploi. Ordinateur portable, identifiants, badge, équipement de protection individuelle et une chaise qui n'est pas empruntée à quelqu'un en vacances.
- Un copain nommé. Une personne dont le rôle explicite est de répondre aux questions que le nouvel employé n'ose pas poser au responsable.
- Un vrai planning. Une semaine structurée avec du temps consacré à l'observation, à la pratique et aux questions, plutôt qu'à des après-midis vides.
- Une première tâche qui compte. Quelque chose de petit, réalisable et lié au travail lui-même.
Ce que les entreprises ignorent dès le premier jour
L'erreur récurrente est de se renvoyer la balle entre les RH et le manager dès le premier jour, sans que personne n'assume la responsabilité du résultat. Les RH vérifient que les formulaires sont signés. Le manager suppose que la formation a eu lieu en amont. Le nouvel employé comble le manque d'informations en devinant, et c'est de là que viennent les blessures et les démissions.
Réglez le problème de la responsabilité et la plupart des problèmes qui en découlent disparaîtront. Désignez une personne chargée de piloter les deux premières semaines, fournissez-lui une liste de contrôle incluant la formation à la sécurité (et pas seulement l'accès au système) et prévoyez du temps dédié. Les entreprises qui intègrent l'accueil des nouveaux employés comme une discipline opérationnelle sont celles qui évitent de répéter les mêmes erreurs.
