La primera semana en un nuevo trabajo es la más cara de toda la carrera de un empleado, y la mayoría de las empresas no lo reconocen. Es la semana en la que es más probable que una persona se lesione, renuncie y realice alguna tarea que genere ingresos para el empleador. Lo que varía de una empresa a otra es si alguien en el edificio se ha molestado en revisarlo.
La incorporación de nuevos empleados no se reduce a una carpeta llena de formularios y una tarjeta de acceso. Es un periodo de tiempo breve donde se deciden simultáneamente el riesgo, el coste y la fidelización, y esas decisiones tienen repercusiones durante años.
Antes del primer día, el proyecto de ley ya está en marcha.
El costo de una nueva contratación comienza a acumularse semanas antes de su incorporación. Reclutadores, verificación de antecedentes, configuración de sistemas, tiempo del gerente dedicado a las entrevistas, la disminución de la productividad por el puesto vacante: todo se refleja en los resultados. Los costos totales de incorporación pueden oscilar entre $7,500 y $28,000 por empleado, según el puesto. Considerar la primera semana como un mero trámite burocrático es una decisión extraña, incluso desde el punto de vista financiero.
El primer día sienta las bases de la historia que el empleado se cuenta a sí mismo.
El empleado llega con una historia a medio escribir. Ya ha decidido que el trabajo es bueno; lo acepta. Una estación de trabajo que no está lista, un gerente atrapado en reuniones consecutivas, un inicio de sesión que no funciona, y la historia empieza a cambiar. Para la hora del almuerzo, la duda se ha instalado en su mente.
Una guía de SHRM ampliamente citada sostiene que la incorporación de nuevos empleados es un proceso estratégico que debería durar al menos un año, no un solo día de orientación. Las primeras ocho horas son el pilar emocional, pero solo representan el comienzo.
La primera semana es cuando se acumulan las lesiones.
Los trabajadores novatos sufren lesiones con una frecuencia que sería escandalosa en cualquier otro grupo. Las razones son predecibles: desconocen dónde están los peligros y no saben qué atajo ha acordado tácitamente el equipo no tomar. Además, no quieren parecer lentos en su primera semana, así que se esfuerzan en momentos en los que un veterano se detendría a preguntar.
Para cualquier puesto que implique el uso de maquinaria, la formación formal deja de ser un lujo. Si el trabajo implica el manejo de carretillas elevadoras, es imprescindible contar con la certificación correspondiente , documentarla y complementarla con una evaluación de seguridad laboral antes de que el operario mueva una carga sin supervisión. Si se omite cualquiera de estos pasos, el coste se traduce directamente en lesiones.
Al quinto día, la retención ya está en riesgo.
El plazo para que un nuevo empleado decida si se queda es mucho más corto de lo que la mayoría de los gerentes creen. Una parte importante de la rotación de personal ocurre durante los primeros 45 días, mucho antes de que se haya terminado de elaborar el plan de capacitación. Si la primera semana fue caótica o solitaria, el currículum vuelve al mercado sin mucha publicidad.
Lo que hace que esa cifra cambie no es una bolsa de regalos más grande. Es un gerente que se preocupa y hace que el nuevo empleado se sienta esperado en lugar de simplemente tolerado. Los detalles son pequeños y poco llamativos:
- Un puesto de trabajo listo. Ordenador portátil, credenciales de acceso, identificación, equipo de protección personal y una silla que no sea prestada de alguien que esté de vacaciones.
- Un compañero con nombre. Alguien cuyo trabajo explícito consiste en responder a las preguntas que el nuevo empleado se avergüenza de hacerle al gerente.
- Un horario real. Una semana planificada con tiempo para observar, practicar y hacer preguntas, en lugar de tardes vacías.
- Una primera tarea que importa. Algo pequeño, que se pueda terminar y que esté relacionado con el trabajo en sí.
Lo que las empresas hacen mal el primer día
El error recurrente es que el primer día de trabajo se lo pasan de mano en mano entre Recursos Humanos y el gerente, sin que ninguno se responsabilice del resultado. Recursos Humanos comprueba que los formularios estén firmados. El gerente da por sentado que la formación se impartió con anterioridad. El nuevo empleado intenta llenar el vacío adivinando, y es precisamente adivinando donde empiezan tanto los problemas como las dimisiones.
Soluciona el problema de la responsabilidad y la mayoría de los problemas posteriores desaparecerán. Asigna a una persona la tarea de supervisar las dos primeras semanas, proporciona una lista de verificación que incluya capacitación en seguridad en lugar de solo acceso al sistema, y dedica tiempo real en el calendario para realizarla. Las empresas que gestionan la incorporación como una disciplina operativa son las que dejan de pagar dos veces por el mismo error.
